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中国矿企海外投资失败的主要原因
2014年被矿业并购专家认为是继2013年进入十年最低谷以后，中国矿业企业出手进行海外并购的最佳时机。然而海外矿业投资高达80%的失败率让后来的投资者望而却步。 例如某大型国有矿业企业在海外收购的铜精矿刚刚启动生产不久，就由于环保问题而被迫停业整顿;某香港上市的综合型控股公司在海外投资的铁矿由于并购前对投资成本预期不足而导致未开工已经可见未来的亏损。
本期环球资本连线邀请甫瀚咨询公司联席董事王惠针对海外矿企管理问题及其启示进行分析。
并购前风险评估不全面
范媛：我们看到有很多海外并购失败的案例，比如某大型国有冶金集团在阿根廷收购的铁矿由于含磷过高，比预期增加了成本，该集团只能接受被并购企业持续亏损。那么像这种情况，你认为并购失败的主要原因是什么?
王惠：从这个失败案例来看，就是比较典型的并购前风险评估不全面，尽职调查不深入，像这样的案例也比较多，是并购失败的主要原因之一。因为被并购的目标企业地理位置相距遥远，信息不对称，多数矿业企业在进行海外并购时完全是“摸着石头过河”，对其他国家的政治、经济、法律、劳工、文化等外部风险和目标企业的组织架构、人员、管理方式、财务状况、信息系统等内部风险未充分识别和评估。
而且对于目标企业的尽职调查不够深入，甚至对目标企业矿藏的储量和质量缺少准确认识。在这种情况下进行并购，难免为并购以后的经营埋下隐患，例如：某大型国有矿业企业在几内亚投资的铁矿因为事前对运输状况了解不全面，导致投资以后需要新建铁路和码头泊位才能将矿石运回中国，仅这两项工程就比预期增加了100亿美元的投资成本。
预测风险产生的成本
范媛：那么如何避免目标公司所面临的风险?
王惠：企业在跨国并购前需要对目标企业的储量预测、财务和法律状况进行深入的尽职调查，还应该对目标企业所面临的外部和内部风险，以及目标企业的风险抵御和风险管理能力进行尽职调查。需要对目标企业应对上述风险可能产生的成本进行量化预测，以支持对未来盈利状况的合理预期。像前文提到的为了实现销售而产生的交通运输成本、矿产品质量控制成本，以及时下越来越被关注的安全和环保成本，还有内部整合的隐性成本，企业均需要在并购前进行量化估计，挤掉盈利预测的“水分”，还原真实的对利润和经营情况的预期。
并购后的整合是关键
范媛：可以说并购后的整合是决定一桩并购案成败的关键，能否根据一些失败案例分析下整合中哪些环节是容易出问题的?
王惠：并购完成以后，对目标企业的整合成为企业管理至关重要的环节。首先问题主要多会出在授权体系不合理、流程梳理不完善。位于中国的集团总部和位于海外的下属公司之间要建立清晰合理的授权体系和高效实际的业务流程，这并非易事。在设计管控架构的时候，往往容易走集团总部高度集权化和海外子公司松散自由化的两个极端。即使有的企业能做到总部和海外子公司之间一定程度的授分权，也很难形成合理的授权体系。职权的分配往往是双方争执、妥协的结果。这种情况导致的后果或者是由于高度集权影响了下属子公司的积极性，使劳务纠纷恶化;或者是过度放权，不同子公司之间为了达到自身的业绩指标恶性竞争，从而损害了集团的整体利益。
另一方面，企业并购以后通常希望快速见到并购的成效，即希望快速实现经济利益。因此，不少企业在没有全面梳理，甚至完全没有梳理业务流程的情况下开始投产和销售。这种做法无疑是事倍功半。有的大型央企在海外并购企业已经投产甚至海外子公司已经租船订舱，准备发货时仍然没有确定销售发货的流程制度，操作的规范性完全依赖当地管理人员的个人经验和职业操守。
扩展新闻：
海外投资-是商品经济发展到一定阶段的产物，并随着国际资本的发展而发展。当商品经济发展到资本主义社会以后，银行资本与生产资本相融合并日益发展，促进了资本积累的进一步扩大，并形成了规模庞大的金融资本，出现了大量的资本过剩，以资本输出为早期形态的国际投资也随之产生。随着国际经济交易内容的不断丰富，投资的内容和形式也在不断的发生着演化。从国际资本活动的历史进程来看，国际投资活动首先表现为货币资本的运动，即一国际借贷、国际证券投资为主要形式的国际间接投资，其标志是跨国银行的出现;其次表现为生产资本的运动，即国际直接投资，其标志是跨国公司的出现。
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